Wertschöpfende Prozesse transformieren Güter in Güter mit einem höheren Geldwert. Es sind Tätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette, die ein Gut wertvoller machen. Dabei wird der eigentliche Wert aus den Aktivitäten eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter geschöpft. Nach Haufe* „dienen diese Art von veredelnden Prozessen unmittelbar zur Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen“.

Innerhalb einer Geldwirtschaft ist die Wertschöpfung das Ziel produktiver Tätigkeit und wird berechnet, indem die Vorleistungen von den Gesamtleistungen abgezogen werden. So lässt sich sagen, dass von der Entwicklung über die Produktion bis hin zur Logistik alle Prozesse zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen. Insbesondere im Supply-Chain-Management bezieht sich Wertschöpfung auf das Unternehmen und das Wertschöpfungsnetzwerk (siehe auch Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment), das die Unternehmen untereinander verbindet. Auf die Wertschöpfung eines Unternehmens wirken sich einerseits die Höhe der eigentlichen Produktivität aus und andererseits die Reduzierung von Verschwendung.

Eine Antwort auf die Frage welche Arbeitsschritte, Aktivitäten und Prozesse als wertschöpfend betrachtet werden können, erhält man durch die Überlegung, ob der Kunde bereit ist dafür zu zahlen. Kunden sind sicher bereit dafür zu zahlen, dass z.B. die Räder an ihrem neuen PKW sicher montiert sind. Die im Unternehmen notwendigen logistischen Prozesse, die die Räder zu ihrem Montageort transportieren, sind aus Sicht des Kunden dagegen mit keinem Wert verbunden. Insofern ist er nicht bereit dafür zu zahlen und sämtliche internen logistischen Aktivitäten sind entsprechend nicht wertschöpfend.

Springer / VDI-Buch Modernisierung kleiner und mittlerer Unternehmen

Wertschöpfende Prozesse in der Praxis

Beispiel 1

Ein Unternehmen stellt Schubkarren her. Dazu kauft es das Rad und die Wanne ein, um nur noch das Rad anschrauben zu müssen. Durch die Tätigkeit des Anschraubens erhöht sich der Wert des Gutes. Die Wertschöpfung berechnet sich somit, indem vom Wert der fertigen Schubkarre (Gesamtleistung) der Materialkauf, die Arbeitsleistung und weitere erbrachte Leistungen (alles Vorleistungen) abgezogen werden.

Bespiel 2

Ein Unternehmen verkauft Pullover und bekommt eine Retoure zurück ins Lager geliefert. Der zurückgeschickte Pullover ist allerdings verknittert und leicht verschmutzt und kann so nicht mehr zum herkömmlichen Preis verkauft werden. Über die Prozessabschnitte Wareneingang und Warenkontrolle wird entschieden, die Ware mittels spezieller Säuberung und Bügeln so aufzubereiten, damit in diesem Fall der Pullover nicht vollwertig, aber zumindest überhaupt noch verkauft werden darf (B-Ware) – siehe dazu auch die Bestandsverwaltung.

Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistung

Der Begriff der Wertschöpfung ist nicht exakt und absolut zu definieren, da er in verschiedenen wirtschaftlichen Bereichen wie Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft und Finanzwirtschaft vielfältig verwendet wird. Entscheidend ist aber, dass der Input (die Vorleistung) dauerhaft geringer sein sollte als der Output (die Gesamtleistung), da sonst eine negative Wertschöpfung (die Blindleistung) entsteht, die die wirtschaftliche Existenz eines Unternehmens gefährdet.

Wenn, wie im zweiten Beispiel, der Pullover nicht nur verknittert und verschmutzt, sondern auch zerrissen wäre, dann würde ihn das Reparieren, also das Zusammennähen, zwar wieder in den ‚normalen‘ Wertzustand transformieren, allerdings wären die Kosten dafür in der Regel so hoch, dass die Wertschöpfung in den negativen Bereich sinkt. In so einem Fall würde die Tätigkeit dazu führen, dass die Vorleistung inklusive der Nacharbeit (Retoure, Veredlung) die Gesamtleistung übersteigt (Lesen Sie dazu auch die Funktionen eines Lagers).

Beseitigung von Verschwendung

Der ökonomische und effiziente Einsatz von Ressourcen ist ein entscheidender Faktor, wenn es um wertschöpfende Prozesse geht. In diesem Zusammenhang gilt das Toyota-Produktionssystem (TPS) als wegweisend. Diese Sichtweise auf ein Unternehmen legt sehr streng aus, was ein wertschöpfender Prozess ist und was nicht. Daraus leitet sich schließlich das fundamentale Muda-Prinzip ab, das für die Beseitigung jeglicher Verschwendung steht (siehe auch Lean Administration).

Nimmt man die Montage-Tätigkeit aus Beispiel 1, deren wertschöpfender Prozess darin besteht, ein Rad mit einer Schraube zu befestigen, wird deutlich, wie eng Toyota einen wertschöpfenden Prozess definiert: Wenn man bei der Montage drei Umdrehungen der Schraube braucht, um das Rad zu befestigen, dann sind laut Toyota die ersten beiden Umdrehungen nicht wertschöpfend, sondern nur die letzte, weil diese für die Festigkeit sorgt. Also findet die Transformation des Gutes erst durch die letzte Schraubenumdrehung statt. Es ist demnach wichtig, wertschöpfende Prozesse von nicht wertschöpfenden Prozessen abzugrenzen und diese zu identifizieren. So verhält es sich auch mit dem Just-in-Time-Prinzip (siehe auch Heijunka): Es wird nur das produziert, was für die Erfüllung eines Kundenauftrags tatsächlich benötigt wird. Denn Ware, die im Lager liegt, ohne dass sie aktuell weiterverarbeitet wird, trägt nicht positiv zur Wertschöpfung bei (siehe dazu auch Bestandskosten).

Wertschöpfende Prozesse im weiteren Sinne, inklusive der Beseitigung von Verschwendung, müssen ständig überprüft und optimiert werden. Dazu kommt allen Mitarbeitern eine höhere Bedeutung zu. Sie fungieren nicht nur als ausführende Kraft einer bestimmten Tätigkeit, sondern als Individuum, das sich in den Prozess einbringen kann, um die Wertschöpfung zu erhöhen. Der Monteur ist dadurch nicht nur ein Schrauber und wer den Pullover bügelt nicht nur ein Veredler. Stattdessen erkennen die Mitarbeiter, was sich negativ auf die Unternehmens-Wertschöpfung auswirkt (beispielsweise häufige Materialfehler, Schrauben die brechen oder verkanten oder allgemein minderwertiges Material/Stoffe) und geben diese Beobachtung an ihre Vorgesetzten weiter. Dadurch stellt die Einbindung, Fortbildung und Qualifikation von Mitarbeitern selbst einen wertschöpfenden Prozess dar.

Zusammenfassung: Wertschöpfende Prozesse

Wertschöpfende Prozesse sind Tätigkeiten, die den Wert eines Gutes steigern. Auf ein Unternehmen bezogen betrifft dies alle Prozesse und Bereiche, die Einfluss auf die betriebswirtschaftliche Wertschöpfung des Unternehmens haben. Holistisch betrachtet gehören dazu auch alle Maßnahmen, die Verschwendung minimieren beziehungsweise beseitigen – demnach einem gewissen Lean-Management untergeordnet sind.

*Haufe: 4 Arten betrieblicher Prozesse

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