Kein Unternehmen kann es sich leisten, die Kostenseite nicht im Griff zu haben. Als Grundlage dafür dienen die Zahlen der Finanzbuchhaltung. Vielfach daraus abgeleitet entstehen daraus die Zahlen für die Kostenrechnung der Unternehmungen. Ein Blick in die Kostenrechnung der Firmen zeigt zahlreiche penibel aufgezeichnete Kostenarten, die über Kostenstellen auf die verschiedenen Kostenträger (z.B. Produkte, Dienstleistungen) aufgeteilt werden.

Auf der Suche nach den relevanten Kosten

Sind das nun alle Kosten? Sind das die richtigen Kosten? Sind das die relevanten Kosten, die Unternehmer und Manager für optimale Entscheidungen für die Zukunft und über die relevante Supply Chain hinweg benötigen? Welche Daten berücksichtigen diese „klassischen“ Kosten überhaupt? Oder sind das Kosten, die uns im Worst-Case in den Abgrund führen? Viele Fragen, viele offene Antworten.

Mit den neuen Werkzeugen (Tools) des Supply Chain Management – SCM – können Sie die Kosten nicht genutzter Chancen nicht nur benennen, sondern auch für Ihre unternehmerische Zukunft berechnen. Diese Kosten tauchen jedoch in keiner Finanzbuchhaltung und auch in keiner Kostenrechnung auf. Sie bekommen damit als Manager ein mächtiges Werkzeug in die Hand, das es Ihnen ermöglicht, alle relevanten Kosten zukünftiger Aktivitäten zu minimieren und Ihren zukünftigen Gewinn (Mehrwert) innerhalb Ihrer Supply Chain zu maximieren. Versuchen wir das anhand eines einfachen Praxisbeispiels zu veranschaulichen:

Praxisbeispiel: Textilhandel

Ein Textileinzelhändler – mit zahlreichen Filialen – muss modische Jacken einer bestimmten Größe und Farbe für die Wintersaison vorordern. Nachbestellungen während der Saison sind aufgrund der langen Vorlauf- und Beschaffungszeiten aus Übersee und der kurzen Saison nicht vorgesehen. Alle nicht verkauften Jacken müssen im Schlussverkauf zu einem sehr niedrigen Sonderpreis abgesetzt werden. Der Textileinzelhändler schätzt die Nachfrage aufgrund langjähriger Erfahrungen und entsprechendem Branchenwissen auf 100 Stück mit einem möglichen Unsicherheitswert (mittlere Schwankung = Standardabweichung) von +/- 30 Stück. Der Verkaufspreis ist mit EUR 70 und der Beschaffungspreis mit EUR 25 verhandelt. Am Ende der Saison muss der Einzelhändler die unverkaufte Menge mit EUR 20 abverkaufen.

Allein aufgrund dieser wenigen Daten lässt sich mit Hilfe des sog. Newsvendor-Modells (auch Zeitungsjungenmodell genannt) berechnen, welche Menge (Stückanzahl) der Einzelhändler vorordern muss um seinen Gewinn (Mehrwert) innerhalb der Lieferkette zu maximieren, vorausgesetzt die Plandaten (Forecasts) zum Zeitpunkt der Entscheidung stimmen. Im konkreten Fall sind es 138 Stück. Diese Stückzahl ist jene Vorordermenge, bei der die „sichtbaren“ (klassischen Bestandskosten) und die „nicht-sichtbaren“ SCM-Kosten (Unterbestands- und Überbestandskosten) minimiert sind.

Auch Unterbestand kostet

Man sieht bereits anhand dieses einfachen Beispiels, dass für die relevante Kostenminimierung beide Kostenbestandteile notwendig sind, nämlich die Überbestandskosten und die Unterbestandskosten. Diese beiden Kostenbestandteile sind die Risikokosten des Bestandes. In der klassischen Kostenrechnung wird man jedoch vergeblich nach beiden suchen. Die wichtigsten Kosten – die relevanten Kosten  –  sind somit für eine Managemententscheidung nicht verfügbar!  Somit werden in der Praxis zahlreiche Managemententscheidungen auf falschen Datengrundlagen getroffen.

Die innovativen Werkzeuge des Supply Chain Managements machen jedoch gerade die für über die gesamte  Lieferkette relevanten Kosten transparent und verfügbar.

Die ausführliche Berechnung finden Sie in dem separatem Beitrag Newsvendor-Modell.

Weitere Informationen zu Kosten in der Supply Chain finden Sie unter Komplexitätskosten – Mehraufwendungen in der Supply Chain

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