Von der alten in die neue Welt - Transformation in der Intralogistik

Bei intralogistischen Projekten geht es vordergründig immer um die eine Sache: Optimierung. Durchlaufzeiten sollen verringert, Kapazitäten vergrößert, Kosten gesenkt und Prozesse resilienter werden. Solche Optimierungen gehen meist einher mit einer Erhöhung des Automatisierungsgrades im Lager. Dementsprechend bringen intralogistische Projekte stets auch größere Veränderungen mit sich. Isoliert betrachtet handelt es sich dabei um klar definierte Change-Projekte, in der Gesamtheit aber stellen sich große Intralogistikprojekte weitaus tiefgreifender dar, sodass man von einer Transformation der Unternehmensintralogistik oder sogar des Unternehmens selbst sprechen kann. Genau deshalb ist ein gutes Transformationsmanagement unabdingbar für den Erfolg von intralogistischen Großprojekten.

Change Management, Transformationsmanagement oder auch Organisationsentwicklung werden gerne synonym verwendet oder als Buzzwords verstanden, die mehr oder weniger dasselbe meinen. Dabei gibt es trotz aller Schnittmengen, Wechselwirkungen und Kausalitäten sehr wohl diverse Unterscheidungsmerkmale zwischen einerseits Change und andererseits Transformation. Im Folgenden werden einige Punkte aufgelistet, die eine Differenzierung erleichtern:

• Ein Change-Prozess hat ein konkretes Ziel und ist beendet, sobald es erreicht ist. Eine Transformation ist dagegen fortwährend, ohne ein konkretes Ende.
• Beim Change wird vom Kleineren her gedacht und teilweise auch sehr begrenzt, während eine Transformation vom großen Ganzen auf alle einzelnen Bereiche wirkt.
• Change wirkt vor allem auf das „Tun“, während Transformation auch das „Sein“ betrifft.
• Dementsprechend tendiert eine Transformation dazu, einen Unternehmensbereich oder auch das ganze Unternehmen neu zu erfinden. Zumindest hat sie deutliche Auswirkungen auf das Selbstverständnis der jeweiligen Abteilung oder des Unternehmens im Ganzen.
• Change und Transformation bedingen einander. So löst eine Transformation diverse Changes aus, aber genauso kann auch ein Change eine Transformation anstoßen.

In der Intralogistik bestehen Optimierungsprojekte aus einzelnen Modernisierungsmaßnahmen, die für sich genommen Change-Projekte sind. Ablösung alter MDEs durch Geräte der neuesten Generation oder die Einführung und Integration einer neuen Art von Flurförderzeugen sind Beispiele für ein klar einzugrenzendes Change-Projekt. Es hat einen Anfang und ein Ende, betrifft nicht die gesamte Intralogistik und ändert auch nicht das Selbstverständnis aller Mitarbeitenden im Lager.

Will man aber seine alte Intralogistikwelt hinter sich lassen und zu neuen Ufern aufbrechen, um in eine neue Intralogistikwelt zu gelangen – dann handelt es sich dabei um eine Transformation. Allgemein besteht die Herausforderung bei einem solchen Prozess darin, Komplexität zu vereinfachen. Darüber hinaus gibt es viele weitere Hürden, die man erkennen und mittels Transformationsmanagement lösen muss:

• Die bisherigen Prozesse sind organisch gewachsen auf Basis der Anforderungen der alten Welt.
• Organisch gewachsene Prozesse gehen häufig einher mit organisch mitgewachsenem Fachwissen, das sehr an einzelne Personen geknüpft ist und oftmals auch nie verschriftlicht wurde. Der Nachteil: Sind die Personen weg, fehlt auch das Wissen und verbleibt nicht im Unternehmen. Gegebenenfalls sind auch die Einarbeitungszeiten für neue MitarbeiterInnen entsprechend lang.
• In vorwiegend manueller Intralogistik (sprich alte Welt) hilft eine Spezialisierung der MitarbeiterInnen auf Bereiche, Kunden, Produkte oder Produktgruppen dabei, Qualität und Durchsatz hochzuhalten. In der viel mehr automatisierten neuen Welt wird diese Spezialisierung dank unterstützender Systeme nicht mehr in demselben Umfang benötigt, was das Personal flexibler einsetzbar macht. Dieser Statusverlust kann aber zu Unzufriedenheit führen, wenn er nicht entsprechend durch Kommunikation und vor allem Teilhabe der betroffenen Personen im Prozess begleitet wird.
• Daher gilt: Trotz aller technischen Neuerungen geht es bei einer Transformation vor allem um Menschen. Es gilt, stets klar und deutlich zu kommunizieren, sich zuzuhören und gemeinsam die richtigen Entscheidungen für die neue Welt zu treffen.
• Herausforderung ist meist nicht der Wareneingang oder -ausgang, sondern die Prozesse dazwischen im Lager selbst.

Der (all)umfassende Charakter einer Transformation birgt die Gefahr, dass alle ihre eigenen Bereiche transformieren, ohne das große Ganze im Blick zu haben, oder dass Entscheidungen für das große Ganze getroffen werden, ohne die Auswirkungen auf einzelne Bereiche tatsächlich zu durchschauen. Die einzig wirkungsvolle Maßnahme, um nicht in diese Falle zu tappen, liegt im letzten oben genannten Punkt – die Menschen mitzunehmen. Dabei gilt es zu beachten:

• Für die neue Welt müssen Prozesse hinterfragt und gegebenenfalls neu gestaltet werden.
• Das passiert mit allen am Prozess direkt Beteiligten und darüber hinaus auch mit indirekt oder nur angrenzenden Beteiligten.
• Bei Fragen nach Qualität und Verbesserungspotenzial der Prozesse werden auch alle mitgenommen, die wenig Kontaktpunkte zu diesen Themen haben. Auch sie können Feedback und Sichtweisen beisteuern, was die Akzeptanz für die Transformation bzw. das einzelne Projekt auf breiterer Basis erhöht und zu einer besonders offenen Feedbackkultur beiträgt.
• Die WerkerInnen sind oftmals die zentrale Instanz im Workflow, weshalb sie bestmöglich unterstützt werden sollten (Wege und Durchlaufzeiten minimieren, ergonomisch korrekte Handhabung, neues Personal wird vom System Schritt für Schritt durch den Prozess geleitet). Sie definieren indirekt auch den Maßstab, wie nutzerfreundlich die einzelnen Maßnahmen tatsächlich sind. Denn deutlich reduzierten Fehlerquoten liegt eben auch Marge.
• Es sollte ein Klima der Zusammenarbeit herrschen, bei dem alles offen angesprochen werden kann und immer der pragmatischste Weg gesucht wird. So wird sichergestellt, dass Lösungen nicht durch Moden und Trends (in der Technikwelt) bestimmt werden.
• Man sollte stets in der Lage sein, Änderungen im Projektverlauf anzunehmen und umzusetzen.
• Schafft man Lösungen, so muss man auch Verständnis für die Lösungen schaffen. Unter anderem geschieht dies durch Transparenz und indem man immer wieder auf Fragen antworten kann.

Natürlich sind die anderen Aspekte, die nicht direkt mit Menschen zu tun haben ebenso wichtig. So sollten vor Projekteinstieg die Grundvoraussetzungen, Berechnungsgrundlagen und Wachstumsstrategien nochmal hinterfragt werden. Generell geht es bei allen Automatisierungsprojekten und insbesondere bei Großprojekten, die eine alte Welt verlassen und eine neue Welt schaffen darum, Prozesse so weit herunterbrechen zu können, dass sie in den meisten Fällen über die Automatik laufen. Alle Feinheiten, Veredelungen, Individualisierungen sollten dann möglichst smart aus diesen Prozessen aus- und wieder eingekoppelt werden können. Voraussetzung dafür ist, dass Prozesse sehr genau beschrieben und vor allem auch priorisiert werden. Das (neue) Wissen wird am besten verfestigt, indem man es weitergeben kann. Also keine Schulungen im Frontalunterricht mit allen AnwenderInnen, sondern gezielte intensive Workshops für Wenige, die ihr Wissen aber wiederum an ihre KollegInnen weitergeben.

Die Transformation in die neue Welt bedeutet auch einen Abschied von der alten Welt. Hatte man früher das Gefühl der vollen Kontrolle durch Zettel, Telefon und Exceltabellen, dann ist es nur menschlich, hierbei erstmal eine gewisse Leere und Unsicherheit zu empfinden.

Gutes Transformationsmanagement beruht auf einer korrekten, transparenten Kommunikation, die möglichst alle an der Transformation direkt Beteiligten sowie möglichst viele indirekt beteiligte Akteure und Stakeholder – Menschen – miteinschließt.  Gutes Transformationsmanagement ändert das Mindset hin zu einer fortwährenden Optimierung, ebnet den Weg für weiteren, zukünftigen Wandel und steigert die Resilienz des Unternehmens. Service, Support und Betreuung auf einem exzellenten Niveau sind die Garanten für eine erfolgreiche Transformation in der Intralogistik.